Hey Boss, ich brauch mehr Geld

UMFRAGE – Gehaltserhöhungen sind für viele ein heikles Thema. Wann sind Südtiroler Führungskräfte und Personalverantwortliche bereit, mehr Geld zu zahlen? Und wie handhaben Unternehmen hierzulande die Sache mit der Gehaltserhöhung?

Bozen – Erst kürzlich ergab eine repräsentative Studie des Marktforschungsinstituts YouGov in Deutschland, dass 40 Prozent der Arbeitnehmer:innen ihr Gehalt noch nie verhandelt haben. Vor allem fehlender Mut und Angst vor Zurückweisung lassen vor einer Forderung zurückschrecken, heißt es in der Veröffentlichung.

Manche warten auf ihre Gewerkschaften, andere darauf, dass der Arbeitgeber oder die Arbeitgeberin auf sie zugeht. Besonders zaghaft sind Frauen, die deutlich seltener nach mehr Gehalt fragen als Männer. Dabei gäbe es sowohl für Arbeitnehmer- als auch Arbeitgeber:innen einige Regeln, die Gehaltsverhandlungen erleichtern können.

Transparenz wäre wichtig

Besonders wichtig sei es, diesbezüglich Transparenz zu schaffen, erklärt People-and-Culture-Expertin Dorotea Mader. Eine klare Gehaltstruktur würde Kaffeeklatsch und Neid den Riegel vorschieben.
Ein erster Schritt in die richtige Richtung sei, Mitarbeiter- und Gehaltsgespräche voneinander zu trennen. Von einem Jahresgespräch rät Mader ab. „Führung sollte jeden Tag stattfinden. Es ist wenig sinnvoll, einmal im Jahr über Dinge zu sprechen, die vielleicht elf Monate zurückliegen.“ Zwei bis drei Termine seien besser, in denen über die Person, deren Ziele und Einbindung in die Unternehmenskultur gesprochen wird. Basierend darauf könne ein Gehaltsgespräch stattfinden. Performancemanagement nennt sich das Ganze.
Zugleich sollte versucht werden, ein Gleichgewicht zwischen den Gehältern im Unternehmen zu schaffen und Gehaltsstrukturen zu vereinfachen. Auf diese Art wird verhindert, dass es unlogische oder gar rechtlich unkorrekte Einstufungen von Mitarbeiter:innen gibt.
So weit zur Theorie. Doch wie sieht es in der Praxis aus? „Noch zu häufig sehen wir leider, dass wenige bis keine Kriterien für Gehaltserhöhungen festgelegt werden“, berichtet Mader. „Am ehesten bekommt derjenige mehr, der am häufi gsten nachfragt. Diejenigen, die sich nicht trauen, sind die Verlierer – aber womöglich sind gerade sie die besten Mitarbeiter. Auf diese Art entsteht sehr leicht ein toxisches Umfeld.“ Nicht nur deshalb wollen gar einige Südtiroler Führungskräfte ungern öffentlich machen, wie sie Gehaltserhöhungen handhaben. Ein Unternehmer etwa betont gegenüber der SWZ, dass es eine sehr heikle Angelegenheit sei, die höchst individuell gehandhabt werde.

Nicht nur Geld entscheidet

Christoph Ausserhofer, Geschäftsführer von Unionbau, einem Unternehmen mit 165 Beschäftigten aus Sand in Taufers, hat hingegen kein Problem, offenzulegen, welche Argumente ihn am ehesten überzeugen, mehr Lohn zu bezahlen – wobei dies stark variiere, je nachdem, mit welchem Kollektivvertrag eine:r der Mitarbeiter:innen angestellt ist. „Für unsere Arbeiter“, sagt Ausserhofer, „haben wir kürzlich eine Bruttotariferhöhung von einem Euro pro Stunde für Lehrlinge und qualifizierte Mitarbeiter bis 1,40 Euro pro Stunde für spezialisierte und hochspezialisierte Mitarbeiter gewährt.“ Die Bruttokosten, die das Unternehmen trägt, liegen deutlich höher, bei ca. 1,90 Euro bzw. ca. 2,60 Euro pro Stunde, unterstreicht Ausserhofer.
Bei den Büroangestellten zeichne sich ein anderes Bild. „Manche fragen häufig nach, ob sie eine Gehaltserhöhung bekommen, andere nie. Wir versuchen, dieses Thema jedenfalls im Jahresgespräch zu klären.“ Entscheidend sei vor allem, welche Leistung ein:e Mitarbeiter:in erbringe. Diese könne gut nachvollzogen werden, da Unionbau stark projektbezogen arbeitet.
Im Blick behält Ausserhofer aber auch das Team. „Ein Einzelner kann nicht überproportional viel verdienen, das wäre unfair den anderen gegenüber.“ Sehr wohl aber werden Prämien für besondere Leistungen ausgeschüttet. Zudem wird ein Teil des Gewinnes vor Steuern an die Mitarbeiter:innen ausbezahlt. Die Projektleiter:innen haben heuer erstmals ein Firmenauto erhalten, das sie auch privat nützen dürfen. „Wir versuchen mit all diesen und weiteren Benefi ts, eine Bindung aufzubauen“, erklärt Ausserhofer.
Dennoch sei es bereits vorgekommen, dass jemand das Team verlassen hat, weil man sich nicht einig werden konnte. „Einige Wenige haben übertriebene Vorstellungen“, sagt Ausserhofer. Dem Geschäftsführer ist dabei eine Besonderheit aufgefallen: „Die Pusterer sind nicht so schnell weg. Unternehmerfreunde aus dem restlichen Südtirol haben da größere Probleme.“

Beteiligung am Unternehmenserfolg

Eine andere Realität zeigt sich beim Brixner Unternehmen Vertical-Life. Angefangen hat dieses mit der Idee, Kletterführer zu digitalisieren. Bald wuchs Vertical-Life zum Start-up-Softwarehouse heran. Im Zuge der Pandemie entwickelten die Brixner unter anderem Buchungssysteme für Corona-Tests.
„Als wir starteten“, erinnert sich Mitgründerin und CFO Maria Hilber, „waren die Einstiegsgehälter relativ niedrig.“ Beinahe jährlich gab es Gehaltserhöhungen, die proaktiv von Vertical-Life vorgeschlagen wurden. Von Anfang an waren die Gehälter zudem an den Unternehmenserfolg gebunden. Mittlerweile sind die Einstiegsgehälter höher. Das Unternehmen versucht weiterhin, sehr gleichmäßige Gehälter zu bezahlen und auch Erhöhungen möglichst kollektiv vorzunehmen. „Nicht jeder ist fürs Verhandeln gemacht“, sagt Hilber.
Seit diesem Jahr gibt es bei VerticalLife einen umsatzbasierten Bonus, der monatlich bzw. pro Quartal ausbezahlt wird. „Unsere starke Umsatzsteigerung geben wir so ans Team weiter“, unterstreicht Hilber. Die Höhe des Bonus ist gestaff elt und hängt von der Projektverantwortung des jeweiligen Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin ab.
„Mit diesem Vorgehen fährt das Unternehmen gut. Wenn jemand aus dem Team ausschied, so war bisher nie das Geld ausschlaggebend“, erklärt Hilber. Relevant sei das Thema Gehalt vielmehr beim Anwerben neuer Fachkräfte. „Gerade internationalen Bewerbern müssen wir teilweise vorrechnen, wie hoch die Lohnnebenkosten sind und dass sie mit dem, was netto bei ihnen ankommt, hier gut leben können.“

Nicht warten, bis jemand fragt

Mit Fachkräften – insbesondere aus dem IT-Bereich – kennt sich auch Philipp Karl aus, Head of HR Operations bei ACS Data Systems. Dort fi ndet derzeit die Umstellung des Gehaltsmodells statt. „Wir werden“, erklärt Karl, „in Zukunft eine genaue Staff elung der verschiedenen Rollen haben, inklusive vorgegebener Gehaltsbänder, in denen man sich bewegen kann.“
Erhöhungen wurden bereits bisher möglichst ohne Anfrage des bzw. der jeweiligen Mitarbeitenden bewilligt. „So wird diese mehr geschätzt“, berichtet Karl. Zu Jahresbeginn wird daher mit den Abteilungsleitern geklärt, wo Erhöhungen geplant sind. Mehr Gehalt gibt es überdies, wenn jemand neue Aufgaben oder eine neue Position übernimmt. Immer seltener sei eine automatische Erhöhung nur aufgrund des Dienstalters.
statt Dienst nach Vorschrift zu leisten, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, sich einzusetzen und andere Mitarbeiter:innen zu begeistern. Eine weitere Variante, „die wir in Südtirol leider häufi g sehen“, seien Teammitglieder, die das Angebot eines anderen Unternehmens vorliegen haben, das den Mitarbeiter abwerben will.

Auf dem Sprung: Wenn andere Unternehmen die Mitarbeiter:innen locken

Ähnliches beobachtet Alois Pföstl, Personalleiter von Ivoclar Vivadent in Naturns. „Aufgrund der aktuellen Marktsituation bekommen vor allem hoch qualifizierte Fachkräfte immer wieder Angebote von anderen Firmen – die dann auch mehr Geld bieten. Bis zu einem bestimmten Punkt sind wir bereit, den Forderungen entgegenzukommen, wir müssen aber immer das Gesamte im Auge behalten, um nicht Gefahr zu laufen, in ein Ungleichgewicht zu geraten.“ Wichtig sei es, in solchen Situationen nicht nur das Gehalt anzuheben, sondern entsprechend mehr Verantwortung, zusätzliche Aufgaben usw. zu geben. Die Erhöhung sollte also stets begründet sein.
Außerdem stellt Pföstl fest, dass es häufiger nicht ausschließlich um das Gehalt, sondern vielfach auch um Perspektiven für die Zukunft gehe, um attraktive Rahmenbedingungen und Flexibilität bei der Arbeit. „Das Gesamtgefüge bzw. die Gruppe steht bei uns aber immer über den Bedürfnissen des Einzelnen“, betont er.
Ganz allgemein laufen Gehaltserhöhungen bei Ivoclar Vivadent nach einem bestimmten Prozess ab. Im Zuge der Jahresplanung wird eine globale Erhöhung des Personalbudgets geplant – auf Basis der Steigerungen des Kollektivvertrages bzw. der Infl ation. In einem zweiten Schritt werden die Bereichsleiter:innen, die die oberste Führungsebene bilden, über die aktuellen Gehälter ihres Bereiches bzw. über den Wert der einzelnen Arbeitsplätze in Kenntnis gesetzt. Auf Basis dieser Informationen macht der Bereichsleiter in Absprache mit seinen Führungskräften Vorschläge zu Gehaltserhöhungen. Die Erhöhungen werden dann von Bereichsleiter, Personalleiter und Managing Director besprochen. Schlussendlich werden die Vorschläge freigegeben und den Mitarbeitenden kommuniziert.
Außerhalb dieses Prozesses gibt es zwei Gründe, die zu einer Gehaltserhöhung führen können: Erstens wenn der zur Verfügung stehende Rahmen noch nicht ausgeschöpft ist und der Mitarbeitende sich entsprechend entwickelt hat, und zweitens, wenn sich die Aufgaben oder die Position verändert haben.

Zeitlich und inhaltlich klar

Ein vergleichbares Vorgehen wie Ivoclar Vivadent bei den allgemeinen Gehaltserhöhungen beschreibt Evelyn Kirchmaier, Generaldirektorin von Markas. Das Dienstleistungsunternehmen beschäftigt rund 9.300 Mitarbeiter:innen. Zeitlich und inhaltlich sind Gehaltserhöhungen bei Markas klar geregelt, um möglichst große Transparenz zu schaff en. Im Oktober führt der Personalverantwortliche Gespräche mit den Abteilungsleiter:innen, die bis November Erhöhungen des fi xen Lohnelements vorschlagen können. Dadurch ist es möglich, diese ins Budget fürs kommende Jahr einzuplanen. „So gibt es diesen festgelegten Moment, um übers Gehalt zu sprechen – und jeder im Unternehmen weiß Bescheid“, sagt Kirchmaier. Inhaltlich verfolge Markas einen sehr meritokratischen Ansatz – mehr Geld für mehr Leistung. Sowohl die zeitliche als auch die inhaltliche Komponente sind in einem Reglement dokumentiert. Ungeschriebener Usus sei es hingegen, dass Mitarbeiter:innen alle zwei Jahre eine Gehaltserhöhung von fünf bis zehn Prozent erhalten. „Natürlich gibt es Ausnahmen“, erklärt Kirchmaier, etwa Positionswechsel im Laufe des Jahres oder Umstrukturierungen.
Beim variablen Lohnelement ist ebenfalls eine Struktur vorgegeben. Für jede Position sind Höchstbeträge defi niert. Beim Mitarbeitergespräch werden Ziele auf verschiedenen Ebenen defi niert – in Bezug aufs Unternehmen, die Abteilung und auf den Mitarbeiter selbst. Management by Objectives heißt dieser Ansatz, Führung durch Zielvereinbarungen.

Performance und Potenzial

Ein weiteres Unternehmen, das der SWZ Auskunft über seinen Umgang mit Gehaltserhöhungen gegeben hat, ist Dr. Schär, Entwickler und Hersteller von Lebensmitteln für Menschen mit besonderen Ernährungsbedürfnissen. Grundsätzlich sind Erhöhungen bei Antritt einer neuen Position oder der Übernahme eines größeren Verantwortungsbereichs vorgesehen, sagt Personalleiter Herbert Spechtenhauser. Das Unternehmen gehe dabei proaktiv vor.
Ausschlaggebend sei vor allem eine sehr gute Performance, idealerweise gebündelt mit hohem Potenzial. Im Arbeitsalltag spiegelt sich dies in Form von Flexibilität, Begeisterung, Neugier, sowie der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, wider. Wer diese Voraussetzungen mitbringt, denke und handle im Sinne des Unternehmens und sei prädestiniert dafür, zukünftige Herausforderungen zu meistern und mit dem Unternehmen zu wachsen.

Nachvollziehbare Spielregeln

Aus den Aussagen der Befragten könnte man das Fazit ziehen, dass Führungskräfte den Satz „Hey Boss, ich brauch mehr Geld“ wohl seltener hören als gedacht. Wer die Forderung dennoch wagt, sollte sich gut überlegen, was er oder sie für das Unternehmen geleistet hat. Umgekehrt sollten Führungskräfte versuchen, das Thema Gehaltserhöhung zu enttabuisieren, indem möglichst große Transparenz geschaff en wird. Dabei geht es weniger darum, preiszugeben, wie viel jemand verdient, sondern um klare und nachvollziehbare Spielregeln. Manchmal kommt allein dadurch für alle mehr heraus.

Sabine Drescher

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